沃尔沃的业务驱动式知识产权管理

瑞典公司沃尔沃集团在过去两年重新制定了知识产权战略,本文对此进行解读。

我们为什么每年只申请200件专利,而不是400件、800件或100件?为什么200件对于我们企业来说是一个合理的数字?”这是一个简单的问题,但在两年前沃尔沃集团的卡车技术部却没有人知道答案。

沃尔沃集团在1949年申请了第一个专利,而且专利部已有几十年的历史。它目前管理着9000多件发明专利和3000多件外观设计专利,知识产权部大约45名全职员工遍布全球各地。然而与许多其他公司一样,它的主要核心是开发和维护知识产权,却极少关注利用专利获取商业回报。

它采用的是传统的专利申请架构,全球专利协调团队接收的是已经披露的新发明。是否提起新的专利申请一般由专利委员会来决定;申请数量目标是按照陈余和预算而不是预期的业务贡献来制定的。没有人负责知识产权的商业应用,知识产权申请大都已与其他业务脱节。这意味着有关提升知识产权业绩指标的行动计划并非得到充分重视,比如从发明披露到提起申请的平均时间已超过40个星期。

但是,团队中的每个成员都确信技术有助于提高集团竞争力,因此掌握关键功能的专用权极具价值。集团的采购支出每年都会超过220亿欧元,采购部门的很多人都明白在与供应商谈判时,可将知识产权用作一种有利筹码。沃尔沃的售后市场业务可得益于强大的知识产权保护,这方面也存在着极大共识。

此外,行政管理和企业战略也正在制定综合式运输解决方案的长期战略。随着需要提升未来竞争力的技术领域不断增多,显然需要考虑哪些属于优先事项,确定哪些技术应该内部开发,哪些需要进行协作,哪些需要从别处购买。

“在实现电气化、互连性和自主驾驶的过程中,信息和通信技术行业的聚合不仅创造了商机,同时也带来了重大挑战。从电子和电信行业的经验以及汽车行业的早期发展迹象来看,知识产权将能在未来发挥越来越大的作用,”执行副总裁兼首席技术官Torbjörn Holmström说。

新构架和管理

专利部门曾隶属于一个独立的工程公司,在2012年进行重大重组的同时,被划分到新成立的集团卡车技术部及其法律部门(GTT法律部),由新任命的资深副总裁Anna Bjerkelund负责管理。与很多类似企业一样,沃尔沃的知识产权管理也被分成几个部分。知识产权部门是一个为公司其他部门提供服务的机构,涉及到商标、设计及专利起草和起诉等。此外还有跨部门专利督导团队,负责所有专利申请和维护决策,各个工程组织还配备有专利协调员。在重组后的最初几年里,知识产权政策以及该领域的任务、作用和责任等规定都得到了明确。然而,内部很快便开始讨论是否有必要制定整个集团的知识产权战略。

确定基础

2014年春,沃尔沃开始制定集团的知识产权战略,并委托Konsert Strategy & IP来负责这个项目。这么做的目的是为整个沃尔沃集团制定统一的、以绩效为中心的知识产权框架,从而与业务战略实现完美衔接。在选定的试点区域也会使用这个框架。Bjerkelund非常重视创造合适的条件,并与同行和高级管理层中的关键利益相关者展开合作,共同商定新的知识产权战略。任何项目的成功都离不开管理层的支持。知识产权具有跨部门的性质,再加上公司对于知识产权的认识一般都有限,因此得到管理层的支持非常关键。

项目团队开始走访各个部门和业务领域的利益相关者,它还有权参考沃尔沃文档和相关的业务战略计划,其中包括产品、采购、技术和售后策略等。项目团队还研究了与知识产权有关的战略框架和规划进程,以便寻找连接其他部门的正确接口。

几个月后,通过与知识产权部和Bjerkelund展开密切合作,项目团队最终确定了战略框架基础以及试点区域草案。

打造骨干

因地制宜是所有知识产权战略的关键所在,尤其在业务面宽的大型企业更是如此。研究了沃尔沃产品系统、组件层次结构和组织图表的几个详细结构,最后决定打造一种“知识产权业务领域结构”。这能系统地捕获当前与沃尔沃业务相关的所有产品和技术领域,同时与组织的其他部门一起合作进行职责分配和高效接口。这样,不同的业务域都能为知识产权战略开发效力。

“业务转知识产权”

为与业务策略完全保持一致,沃尔沃从不同视角和机制开发了一套价值模型,探索利用知识产权增加收入或降低成本的各种可能性。在这些模型之上沃尔沃还创建了一种转换机制,以便确定特定模型的应用环境。这有助于把知识产权既与战略优先业务密切结合起来,又为企业盈利做出贡献。

确定静态原则、动态优先事项和操作计划

该战略包括三个基本层面。最上层确定的是沃尔沃集团进行知识产权管理的静态原则,这包括业务领域结构以及风险管理和执法等问题的解决原则。第二层概述了知识产权管理的长期战略驱动因素,在业务域结构内为各子域制定的业务战略一样。第三层是如何构建和使用组合方面的操作计划。它们共同构成了以成效为中心的知识产权战略,并被纳入业务战略和计划,以向内部所有利益相关者提供指导。

自上而下的纵横整合

在起草战略框架和确定试点区域的同时,也完成了开发和管理过程。它是一个U形过程,首先确定优先业务。从而自上而下地确定了知识产权战略的驱动力,随后纵向自下而上确定在优先业务领域专利开发的操作计划。关键业务决策者也参与到这个过程,从而在提交首席执行官及其执行团队审批之前把好质量关。

表1.工业公司设立知识产权部门,通常是为了打造和维护知识产权、保护产品,但针对其他需要所承担的责任(包括赚取业务回报)极其有限。

打造知识产权组合

使用知识产权组合

产品竞争力

供应链竞争力

研发竞争力

将战略变成行动,实现行为转变

新战略改变沃尔沃的知识产权管理模式,并对执行也施加更严格的要求。

“在制定知识产权战略时,很明显的一点是我们需要改变自己的工作模式,”Bjerkelund解释说。“知识产权战略已被嵌入业务战略之中,并获得了管理层的广泛支持。因此,帮助我们了解需要做出的改变以及其中的原因,就显得非常重要。

继集团高层批准知识产权战略框架后,我们又在2015年启动了另一个项目:设计新的知识产权运作模式并做好实施准备,这包括新组织、新工艺和新管理。这么做的目的非常明确:推动新的知识产权战略的实施,并向试点区域以外推广。

图1. 根据关键职能计划和战略的业务目标,将知识产权战略纳入的一套计划

图2. 针对特定领域的知识产权规划和决策,资产组合负责人率领知识产权团队与业务同事进行合作

我们接着建立了一个跨职能的督导团队并按时举行例会,主要是由整个集团的高级副总裁级人士组成。这个团队负责监督和提议有关组织和工作改变,同时要确保总的知识产权开支不能超过当前预算。另一个严厉要求是,Bjerkelund希望新组织能从2016年1月1日开始运行。

在随后的几个月里,项目重点转向设计新的运作模式,帮助塑造战略成功实施所需的三个关键特征。

图3. 实现知识产权的潜在商业价值,需要知识产权部门与多个内部利益相关者开展密切合作

业务责任

要执行战略和计划,就必须有人承担负责和授权—即必须问责。此外,投资回报率是最终目的所在。要知道公司在知识产权管理中是否属于业务驱动式,一个试金石便是看大家能否解释清楚就业务收益而言,企业知识产权的规模是否合理(即为什么要进行某个知识产权投资)。

集团知识产权管理业务责任得到了明确,即应将这种责任放在组织的哪个地方,当前哪个岗位或哪个新岗位应该承担这项任务。这个过程的一个重要考虑因素是充分利用集团所有的知识产权实现各个部门的经营目标。另一个考虑因素则是避免知识产权管理对特定职能利益形成偏见。

督导团队决定建立新的体制,将知识产权战略、知识产权开发和应用等责任整合到沃尔沃集团知识产权部(VGIP)中。公司其他部门的知识产权资源因此也被重新分配给VGIP。VGIP接着建立了新的知识产权战略和资产组合分支,并由新的团队总监挂帅。这个新分支共设有五个资产组合负责人,每人分管一个业务领域知识产权组合。这样,专利、商标、设计权律师以及其他关键的知识产权员工便能在平行的构架下开展相关工作。

沃尔沃集团

沃尔沃集团成立于1927年,是全球领先的卡车、客车、建筑设备、海洋和工业发动机制造商之一。该集团共有员工约10万人,在18个国家设有生产基地,产品已覆盖190多个市场。除沃尔沃之外,它还拥有UD、Mack、Renault Trucks、Prevost、Nova Bus和SDLG等多个产品品牌,并与Eicher Trucks和东风建立了合资公司。集团每年的研发开支接近17亿欧元,持有9000多件有效专利和3000件外观设计专利。

业务问责的另一个重要原则是,要确保新的资产组合负责人能够获得合理的投入和联系界面,并能得到公司其他部门的适当授权。

产品规划部门还设立了一个管理和规划角色为知识产权业务提供协助;该角色了解企业的各种战略,以将它们整合到产品系统路线图中。这个角色代表了所有卡车品牌自上而下的跨职能业务利益,我们还为其他业务领域确定了相似的角色。在操作层面,工程组织设立了一个类似的管理和规划角色,特定知识产权规划与决策提供协助。这样,新的资产组合负责人便能直接访问到关键的业务规划和管理界面,从而确保知识产权战略能够拥有与其它任何关键决策相同的业务起点。

团队总监和资产组合负责人便能获得足够的行动授权。这样,便不再需要专利委员会和其他决策支持团队了。处置时间因而便可极大缩短,决策过程也可得到简化,资产组合负责人的职权和责任会进一步得到明确,从而与知识产权战略框架的业务同事更好地展开合作。

积极创造知识产权

新的知识产权战略改变了知识产权的创造模式:以前是等待新的发明披露,然后评估它们的相关性和可专利性;现在是积极规划和开发所需的发明创造。整个组织以前采取的策略是等待各个研发机构进行发明披露,继而对其相关性展开评估,与此相比这种主动出击的方法是一个很大转变。

它不仅意味着需要改变工作流程,而且还要将知识产权视为优先事项,并与研发规划中的其他关键业务一起考虑。由于沃尔沃所有的开发工作都是以项目进行的,因此在为新的研发项目设定目标时,VGIP已成为一个新的项目利益相关者,与其他关键的业务利益相关者是一种并列关系。

VGIP现在可以重新分配律师和其他资源,满足相关领域的需求。特定区域的研发项目经理和工程师对知识产权的认识也越来越多。新体制能提供明确的指导,帮助沃尔沃确定应该打造的可专利性发明并提供专业支持。对于开发而言,采购部门和供应商在合同谈判中都可得到明确的优先事项指导,知道公司需要哪些知识产权来达到哪项业务目的。

Torbjörn Holmström

Torbjörn Holmström担任的是位于瑞典哥德堡的沃尔沃集团卡车技术部执行副总裁,以及沃尔沃集团的首席技术官。Holmström也是沃尔沃集团执行委员会的成员之一。沃尔沃集团卡车技术部全面负责集团的研究和产品开发,其全球九大研发中心共有员工约7000人。他1979年加入沃尔沃并效力至今。

Anna Bjerkelund

Anna Bjerkelund是沃尔沃集团卡车技术部的法律和集团知识产权事务高级副总裁,负责该部门的所有法律事务和知识产权。Bjerkelund女士还是沃尔沃集团卡车技术部高层的一份子,直接给沃尔沃集团卡车技术部执行副总裁、沃尔沃集团首席技术官Torbjörn Holmström报告。她的团队共有大约50名法律顾问、专利律师和行政人员,她还负责新成立的知识产权战略和资产组合部门。该团队主要在瑞典工作,但在美国、法国、日本和韩国也拥有外派员工。她1999年加入沃尔沃并效力至今。

跨职能的知识产权应用

在新体系中,利用知识产权获得商业回报分为两种:在第三方竞争中将其用作一种资产,以及用在既定或规划的业务关系中(比如受让方、许可方和合资企业)。这两类都需要VGIP之外诸多利益相关者的参与,协助资产组合负责人实施战略。

沃尔沃还更新并确定了所有与知识产权相关的流程,使职权和职责变得更加明确,其中包括工作内容、责任人和决策者等。这也极大促进了与组织其他部门的沟通,管理决策的实施也变得更加清晰。

此外,在利用知识产权增加商业回报的过程中,采购部也被视为了一个关键的机构。我们还明确了知识产权战略与采购策略的投入和产出交换,确定了采购过程中的关键步骤,并引入了新的沟通界面。

行动计划

企业若想拥有真正的业务驱动式知识产权战略并利用知识产权增加财务收益,则应采用以下关键措施︰

  • 扩大知识产权视野,这包括如何打造正确的资产组合(控制)以及如何使用它们来提升竞争力、增加盈利(价值)。业务驱动式知识产权管理涉及到多种职能责任,而不只是知识产权部门的任务。
  • 构建业务板块结构,促进知识产权战略与业务产品的融合。这涉及对所有与业务有关的技术领域进行层次分解,推行知识产权所有权,打造高效接口。
  • 将知识产业与企业战略保持一致,从而实现增加收入或降低成本。
  • 为每个需要优先处理的业务领域制定与特定环境相关的业务计划,为内部所有的利益相关者提供指导,这包括需要构建哪些知识产权组合以及如何使用它们获得财务回报。
  • 确保为高级管理层制定有效的业务锚定和批准流程,利用自上而下的优先业务确定知识产权战略驱动力,同时在战略领域内自下而上制定实用的资产组合开发和使用计划。

企业若想将战略转化为行动,实行业务驱动式工作方式,并最终挖掘出知识产权的财务潜力,则应采用以下主要原则︰

  • 根据商业回报确定资产组合的具体规模,通过明确责任、授权和能力来交付知识产权战略所承诺的财务成果;
  • 将知识产权直接集成于跨职能的业务平台,扩大关键业务和技术决策者的责任,使其成为知识产权业务合作伙伴,通过提供适当的业务投入来制定和实施知识产权战略;
  • 按照目标主动打造知识产权,由被动(等待新的发明披露,然后评估它们的相关性和可专利性)转为主动(根据业务需求和预期用途主动规划和开发所需的资产组合);
  • 多个部门参与知识产权的使用,确保知识产权之外的诸多利益相关者能够积极使用知识产权,通过既定或规划的业务关系或第三方竞争获得业务收益。

持续实施和长期改善

在不到两年的时间里,沃尔沃集团摒弃了一般工业公司的知识产权管理模式,转而采用以业务为驱动的方法,努力挖掘商业回报。正确的管理方式为沃尔沃打下了争当知识产权领导者的基础,因为在这个行业知识产权对于提升盈利和竞争力正变得日益重要。

建设拥有经验、技能和人脉的合适团队已成为一项重点工作。这是因为业务驱动式知识产权管理具有复杂、跨学科和跨职能的特点,需要员工紧密合作,共同应对所有方面的挑战。通过内部和外部招聘,分管不同业务领域的资产组合负责人新团队被整合在一起。

Bjerkelund说:“我们需要拥有业务、技术和知识产权综合技能和经验的开拓型团队,它们还需深入了解我们的业务和行业,并拥有推动变革的能力。既然一个人无法具备这么多的素质,我们便努力打造一支完美型团队。”

在变革和前进的过程中,与其他组织部门进行沟通一直是一个优先事项。因此,我们便在2015年秋天制定和启动了全面沟通计划,并在2016年开展了雄心勃勃的培训计划。

早期成果

过渡到新知识产权业务模式六个月之后,初步成果开始显现。知识产权管理流程发生了质的变化。

从发明披露到提起申请的时间明显缩短(以前为40周)。一月后开始的关键研发项目都制定了知识产权目标,而项目利益相关者对知识产权优先事项和风险管理的认识也进一步加深。

非战略领域也根据新的知识产权战略进行了资产组合评估,将多余的资源和资金调配给了战略领域。主动出击获得的专利执法机会越来越多,资产组合负责人对自己的领域也变得更熟悉。

当然,在类似沃尔沃集团的大型企业推进变革的确需要时间,调整好整个组织仍是任重而道远。今后,它还将引入更多的关键业绩指标来系统衡量商业回报,并针对业务需求展开知识产权投资,加大资源供给。

Bjerkelund说:“我们已经采取了一些重大措施,为提升公司竞争力打下了良好基础。然而这并不是终点,而是未来征途的新起点。”

Jens Bördin是瑞典哥德堡 Konsert Strategy & IP的联合创始人、合伙人和首席执行官(以前称为CIP Professional Services)

Unlock unlimited access to all IAM content