创新周期：保持商业领导地位的IP战略

对一般C级高管（如CEO, CFO, COO, CIPO等）而言，“知识产权”这个术语无异于一些耸人听闻的新闻标题，如“三星支付微软10亿美元，专利纠纷落幕”或“法院批准以45亿美元出售北电专利组合”。不过，“IP部门”这个词却可能形成截然不同的画面：一群高管拼命要求从不断缩减的IP资产中挤出一点许可收入；或者更有可能的是，一群律师趴在办公桌前苦干，嘴里咕哝着一些令人费解的技术和法律术语。

这篇文章讲得并不是这些情况。毕竟，有许多关于IP许可的文章你决定不去阅读？在本文以及随后的一系列文章中，我们将讨论一些更有价值的内容：将知识产权用作一种工具，来帮助企业赢得今天，以及更重要的，明天的市场，后者更为重要。我们的目标颇为远大，但我们认为我们能够胜任这样的任务。我们将会解释为什么IP战略是该由董事会负责的商业战略的重要组成部分，而不是放手给IP部门。

持续领导力地位

“一个企业只有利用创新才能获得胜利。”这是每一位C级高管的口头禅。但是，当你对比在市场上竞争的众多公司与少数几家真正的成功者时，就会发现卓越创新并不是成功的唯一因素。如果把昙花一现的企业剔除—即依靠某件成功产品称雄一时，而后就会被竞争者超越的企业，真正成功的企业数量更少。成为所剩不多的几家公司之一，要靠企业家的制胜法宝和存在理由。

昙花一现

有充分的理由将创新当作成功的关键。我们正处在不断变化的创新时代，这句话虽是老生常谈，却也是事实。技术发展—如全球通讯网络的建立—已开启了新的合作形式，创新的规模和速度前所未有，且跨越了企业、政府和地理范围。技术的创建和分享速度与数据通过光纤或载波信号的传播一样快；自印刷机问世以来，创新领域还从未涌现过这样的活力。

然而，很显然，只靠创新还不够。最优秀的企业不仅需要利用创新来赢得市场，而且还需要高瞻远瞩。它们明白，获得可持续优势的关键是建立一种连续创新模型，从而确保自己在新市场中始终领先于竞争者一步。

图片（顺时针，从左上开始）来源：Getty Images、Science & Society Picture Library/Getty Images、Tim Boyle/Getty Images、Justin Sullivan/Getty Images

拿苹果公司独创的iPod及其智能手机领导者的地位来作为例子。这些产品凭借着创新成为广受青睐的音乐、应用软件和新技术平台，从而使苹果公司成功迈入平板电脑领域（这个系统平台曾群雄逐鹿，却未有胜出者）。苹果公司在便携式音乐方面的成功帮助它占据了智能手机领域的领先地位，这反过来又为之后平板电脑的成功夯实了基础。其他不断取得成功的企业也都遵循类似模式。微软依靠操作系统使自己成为办公软件的主要应用提供商，这反过来又帮它开拓了数据库、中间件等领域。占据图书销售主导地位的亚马逊四处发力，成为了几乎一切商品的主要销售商，同时也是平板电脑、流媒体和Web服务的领导者。

图片：John Lamb/Getty Images

成功能繁衍新的成功，但对于最优秀、最持久的市场领导者而言，这并不是偶然。在谷歌利用其互联网搜索引擎的统治地位进入移动和视频等市场之前，AltaVista和Excite等其他搜索引擎已位居前列，但最终都被取代。有的企业只会占据市场一时，而另一些却能称雄一个时代，两者的差距在于是否懂得这样一个道理，即：赢得当下的平台，并不代表会是最终的赢家。企业要持久不衰，就必须从一个市场的领导者转变为一连串市场的领导者。

图片：Bloomberg/Getty Images

为赢得平台而战

今天的IT霸主之争，其实是对平台的争夺。在社交网络领域，Facebook是一头800磅重的大猩猩，身后是LinkedIn、Twitter和Google+等的拼命追赶。但Facebook能否维持其社交霸主地位，有依赖于它今后的表现。如果Facebook无法驾驭社交平台的下一次重大发展，那么创新者就有可能夺走它的用户。正因如此，社交媒体大鳄Facebook不仅收购了Instagram和WhatsApp等，而且还自主开发了Facebook Home，来扩展自己在移动计算领域的领导地位。

最近出现的按需运输供应商Uber表明，平台之战在一个公司成立之初就已拉开帷幕。Uber已迅速成长为一个拼车平台巨头，该平台也是由它自主创建，然而，这只是其经营规划的第一步。Uber打算利用自己拥有的租车服务平台，来开发一个更广泛的运输和物流平台，最终将一切交付业务掌控在自己手中。一旦Uber能按需提供轿车、卡车和飞机等服务，那届时它为什么就不能自己控制交付业务呢？Uber一边在第一市场积极竞争，一边又在筹备开发后续市场，这对意欲维护自己领导地位的企业来讲就是一个好战略。

有远见的企业会为自己设计好平台发展计划，并从一开始就制定好发展战略。正如Peter Thiel在自己的名作《Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future》中所言，一个公司只要持续创新就能生存，一旦停止创新便会消失。如果你在创始时刻恰逢其时，那么你不只是创建一个有价值的公司，而是能驾驭其遥远的未来，不断创造新的事物，而不是继承成功；你甚至可以无限地延长它的创始时刻。”我们同意这个观点，但我们认为你必须无限地延长创始时刻。苹果公司今天所创建和拥有的平台，是其在车库内拼搏的创始人永远都无法预见到的。企业必须不断开发他们的后续平台战略，因为这不仅能巩固其目前的市场成功，而且能确保其踏上未来的成功之路。

一边在当前平台争夺主导者地位，一边又得准备过渡到未来平台，两者间的平衡很难把握，但这正是IP战略的用武之地。知识产权是市场主导者从当前平台跨入未来平台的桥梁。通过选择哪些知识产权可以保留、哪些可以授权、哪些可以免费，一个了解自己平台战略的企业便能立刻掌控目前的平台，并把握住通往下一个平台的通道。要做到这一点，就需要了解创新的发展方式。

创新形象化

许多咨询公司提供了跟踪创新过程的众多工具，其中最有名的一个是“Gartner技术成熟度曲线”。该工具由咨询公司Gartner开发，是一种描绘某段时间内技术创新的成熟度和采用度的图示。如图1所示，它可用来评估在各个发展阶段与创新的采用相关的风险。

图1：Gartner技术成熟度曲线

这些阶段代表着一种技术创新的典型演变。最开始是由技术突破引发的技术萌发期，然后是期望膨胀期，再接着是这些不切实际的期望无法实现期（幻觉破灭期）。随着时间的推移，一个或几个实施者会取得某种程度的成功（复苏期），这将会促使其他供应商加入市场，迎来第二、第三代产品。最后在生产力成熟期，主流应用开始形成，更多的供应商进入市场，原始创新的目标开始接近于实现。

“技术成熟度曲线”以可视化手法展示了创新向可行性迈进的过程。它并没有从创新者的视角来直接描述创新，而是采用了应用者的角度。为此，它描述了与创新产品可行性相关的市场接受过程。使用“技术成熟度曲线”来表述知识产权，这不仅可以做到，而且十分有用。我们曾在以前的文章中演示过如何做到这一点（《如何评估待售的IP资产组合》，IAM 63）。我们说明了这个工具能让企业高管了解到在“技术成熟度曲线”的特定阶段，其专利组合针对特定技术所存在的状态。与简单地制作一份专利组合报告，盘点某个技术领域已申请或授予的专利相比，这种方式能提供更多的洞察力。尽管如此，将“技术成熟度曲线”作为一种IP战略工具仍有一定的局限性，因为它不能用来规划后续平台控制战略。

图2：“技术成熟度曲线”- 案例研究

在这个案例研究中，Rovi公司用红点加蓝圈展示了12项特定技术。

在这个案例中，Rovi公司用红点加蓝圈展示了12项特定技术。

“技术成熟度曲线”在创建时并没有考虑到创新者，因此也就没有画出下一代的创新；其他许多描绘创新过程的工具也存在这个缺点。这些工具一般都不会审视第一个平台取得成功的必要因素，因此也只能局限于第一次创新的演变；它们没有解决创新者无限延长创始时刻的需求。事实上，由于这些工具没有将IP事项纳入他们的模型，因此它们对创新发展阶段所提供的反馈还不及一名观察者。我们真正需要的，是一种能告诉创新者如何掌控与原始创新相关的平台，如何将这种所有权延伸至下一个平台的工具。要实现这一点，这种工具必须要能提供IP洞察力。

然而，此类工具的不足却揭示了一个更为根本的问题。领导者还没有彻底明白如何使用知识产权来掌控现有平台，更不用说将其延伸到未来平台了。事实上，“技术成熟度曲线”和其他类似工具描绘的并不是一个周期；它们是一种线性模型，不具备周期性；而且它们之所以具有线性特征，是因为它们没有考虑到该如何利用现有的创新和知识产权，实现对未来创新的控制。因为它们没有考虑到知识产权的问题，因此就无法以循环的方式审视创新。

Elon Musk是电动车公司Tesla的创始人，他最近宣布要把公司的一切专利免费提供给所有的竞争对手使用。他是要鼓励其他公司对电动车进行同样的投资。他通过表明在真正重要的方面加速创新从而让以前的专利“失效”的想法，来回应对这一行为是否明智存在疑问的人。

但这种战略是否合理？首先，Tesla目前已非常成功，但它认识到需要带动更大的汽车竞争者来投资建设全球基础设施（如建设充电站或维修设施），这样电动车才有发展前景，这难道不合理吗？或者换一种说法，Tesla是不是需要别人的投资，来让平台变得更加可行？的确，该公司收到了近5亿美元的一次性政府补贴；这虽然很及时，却根本不足以建设一个国家—更不要说全球—的充电站网络和其他基础设施来实现其最终目标。从这个角度分析，我们就会明白Musk为什么会让竞争对手使用Tesla的技术来建设基础设施，而不在乎专利了。

事实上，他鼓励对手建造与自己汽车相兼容的充电站，这种做法非常明智。但是，这一目标真的需要向他的竞争对手放开自己的整个专利组合，以使他们采取行动吗？Musk将竞争对手吸引到自己现在的平台，真的就损害了他获取下一个平台的能力吗？为解决这些疑问，我们开发了一种创新管理工具，专门解决企业该如何利用自己的知识产权来控制当前平台，并将这种控制权延伸到未来的平台。我们把这种工具称作创新周期。

了解创新周期

几年前，我们开发了一种用于描绘创新进展情况的模型。我们的最初目标是想确定，当企业纷纷以免费专利许可条款加入标准制定机构并使用免费的开源软件时，专利是否有任何适用性。针对这一调查的回应远远超出了最初的疑问。

为证明这个问题，我们，从最初的发现、开发、商业化一直到最后的商品化，创建了一个模型来跟踪创新过程。虽然我们独立开发出了这种模型，但后来了解到我们的创新阶段与其他领域—如经济学—的研究成果相当吻合（见Abernathy and Utterback http:// innovationzen.com/blog/2006/08/29/ innovation-management-theory-part-6/）。因此，我们认为已为创新过程开发出了可行的阶段分析工具。但是，由于我们的研究是建立在上述初步调查的基础上，因此我们又花费大量时间来专门研究创新被广泛采用后会发生什么，这就与开源和开放标准的情况一样。正是这方面的研究成就了我们模型的洞察力。我们的一个关键差别是，在跟踪各个领域的创新过程中，我们发现创新在进入共同使用期（即当它成为了一个广泛采用的平台）的同时，也会成为以该平台为基础的后续创新的起点。我们的模型认为创新过程环形的：以一种广泛采用的创新为基础，便能推动下一轮创新出现。这是创新周期的原点。

图3是对我们创新周期模型的总体描述。一个创新沿着蓝色箭头所标注的各个阶段前进，从研究阶段开始累积到基础设施阶段。从激进式创新（研究阶段所采用的典型科学探索）到渐进式创新（常见于商用阶段，更注重产出、可靠性和可扩展性），每个阶段都有不同类型的创新占据主导地位。同样，每个阶段也有一个占据主导地位的创新知识产权方案，且与该过程的特定时期密切相关。例如，在研究阶段，基础科学研究主要是通过公共资金来实施，因此对发现成果的许可通常相当开放。但相比之下，利用研究阶段的发现所获得的商业解决方案原型通常都属私人产业，这种专有IP就不会广泛授权许可。

图3：创新的自然周期和各个阶段

福特T型车

供应商：

福特汽车公司

图片：Barry Winiker/Getty Images

福特Fusion

供应商：

进气歧管 - Montaplast

洗涤器软管总成 - Bowles Fluidics

侧视镜启动器 - MCI Mirror Controls

前挡风玻璃直接装配 - Sika

杂物箱插销 - Southco

HVAC导管- ABC Group

活塞销 - Burgess-Norton

涡轮控制阀 - KSPG Automotive

传动轴 - IFA Rotorion

接线夹 - TRW Fasteners

溢流瓶 - MPC

冷却风扇模块 – Johnson Electronic

增压空气冷却器 - Behr

前保险杠安装组件 - EFC International

电池盖总成 - Midway Products

驾驶舱和控制台 - IAC

四轮启动耦合 - JTEKT

离合器液压启动系统 - FTE

扭矩传感器 - Borums

变速箱端盖 - Metadyne

动力传动系统部件 - Automatic Spring Products

座椅调节器 - Brose

镜子按钮 - 3M

被动式外门把手 - ADAC

方向盘 - Takata-Petri

加热座椅开关 - Omron

2路腰部支撑系统- Leggett & Platt

消声器涂层 - Magni

侧门门锁系统 - Kiekert

燃油系统 - CWC

货物垫 - AGM Automotive

支撑轴承 - FAG

加油组件 - Cooper-Standard

燃油管路 - Fraenkische

图片：Barry Winiker/Getty Images

图片：Lionel LOURDEL/Getty Images

红色箭头代表来自公共阶段的反馈环路，重新指向原型阶段。这些箭头描述了我们的发现，即创新一旦被广泛采用后（在公共阶段或基础设施阶段），就会成为后续创新的基础平台。在信息技术领域，这种共同平台常是建立在开放标准或开放源代码的基础上，可轻松或免费获得创新技术开发所需的专利。从IP的角度来看，这一发现有悖于常理；一个创新者刚把某种创新转化为一个成功商品，他为什么要广泛提供自己宝贵的专利，而且经常是免费提供？这难道不是给胜利者掘墓吗？

然而，这种平台继承的例子层出不穷。这种情况事实上非常普遍，任何一名创新者都应能想到下一代的创新必然建立在自己的创新上。Thiel对这种继承使用了一个很好的比喻。有人认为最杰出的企业应是那些不会或很少遇到竞争的企业（即它们拥有小众垄断市场，就像Paypal在电子支付领域的最初情况一样），但他强调说市场能在垄断中激发出活力。真正的市场不同于著名的棋盘游戏《大富翁》所描绘的那样，棋盘静止不动，获胜者是收取租金最多的玩家，因为“发展的历史就是更优秀的垄断企业替换掉现任者。”他举了个例子：微软在20世纪60年代夺走了IBM的硬件霸主地位，却没料到苹果的iOS大获成功，自己的操作系统蛋糕惨遭分割。所以，在现实世界中，我们的《大富翁》棋盘会不断更新、成为更好的棋盘，因此只精通一种棋盘的玩家就不会赢得比赛，而获胜的办法就是控制好后面的棋盘。

明白了市场霸主也是匆匆过客，他们的创新会被下一代创新所取代，那么创新者怎么做才能拥有和掌控下一个平台呢？我们的答案是，为了缔造未来的平台，他们必须选择性地开放自己的专利。我们对开源和开放标准世界中专利使用的疑问也由此解开。

可以这样想：如果竞争对手正在用一个更好的《大富翁》棋盘替换掉你的，其部分原因是他们认为你在第一个棋盘上占有得太多了。但如果你把第一个棋盘割让一部分给他们（通过专利共享），那就能减少他们篡位的动机。当然，你也需要让出一部分市场份额，但现在你的竞争对手是在追随着你走，你成为领导者，能够专心思考下一步怎么走。此外，由于竞争对手采用的是你的技术平台，因此你就能抢先决定下一步怎么走；这个平台毕竟由你创建，你定对下一个平台的发展已有动作，只需进一步完善即可。对于下一个平台，你可能已申请和获得了一些专利，而这些专利你都不应该公开授权。

企业要想创新周期对自己有利，就必须将目前获取成功的平台上的专利公开授权；同时，它们还必须严密控制自己的专利，限制下一个平台的进入。只有当下一个创新成为新接受的平台时，企业才能考虑广泛开放这些专利授权。这样，成功的企业才能开发出另一个平台，再次进入创新周期。

新的基础设施

我们已简要介绍了如何开发创新周期，以及如何利用它来实现长期成功。在这个模型的开发中，我们侧重的是通信和计算机等技术领域，这样做有一个理由。正如Clayton Christensen在《Innovators Delimma》中所指出的：“研究遗传学的人不会研究人类，因为人类每30年左右才更新一代......；他们会去研究果蝇，因为果蝇在一天内就会完成孵化、出生、成熟和死亡的全过程。”所以，Christensen会专门研究磁盘驱动器市场，而我们专注的是网络密集型行业。在设备必须沟通、连接和交互操作的科技行业，产品的相互依存使得创新周期变得更快、更明显。

梅特卡夫定律认为，网络的作用与联网用户数的平方成正比。这是科技公司开发能协同工作的产品的巨大动机，反过来这也是企业采用标准接口和通信协议的原因。技术就是有关标准的业务。

在《世界是平的》一书中，Thomas Friedman描述了全球通信网络的出现改变了企业的运作方式。这种网络也从根本上改变了企业使用（或应该使用）知识产权的方式。Friedman描述的全球通信网络允许企业彼此互动，从而实现劳动专业化。从网站到门口，通过追踪一位客户的戴尔笔记本电脑订单，Friedman展示了这一转化过程。这一过程涉及到了数十个地区的几百家企业，它们为最终产品提供了零部件、人工、设计以及物流支持。对于戴尔的每个产品，订单的处理、笔记本电脑的制造和在两周之内交付等一系列复杂的安排每天都会重复数千次。

构建“平坦的世界”依赖于全球网络中各个公司的协同工作。为实现劳动力的这种分离，就需要制定一些标准。例如，戴尔需要知道它从多个渠道获得的组件能否匹配，各供应商的交付系统该如何确保足够数量的恰当零部件能及时送到装配线以处理订单，在订单货物发运之前如何进行付款，以及各部门该如何协调成品的装运。公司间的这些业务需要共同的标准协议来确保无缝操作，而这就是戴尔运转的基础。这是现代经济中经营企业的标准，却不是公司以前的运作方式。

1913年的福特公司是说明企业在工业时代鼎盛时期运作方式的一个标志性例子。福特T型车的每一个部件都由福特公司设计和制造，如发动机、底盘和悬架等；福特甚至还拥有自己的橡胶种植园，来提供制造轮胎所用的橡胶。而到了2014年，与其他所有的成功企业一样，福特也实现了全球一体化。其现代汽车的大部分组件都由供应商来提供（见方框内）。

因此，企业用于创建产品的基础设施从工业时代的完全依赖内部，转变成了我们全球互联经济时代的以外包为主。这些变化要求企业高管也要转变自己的知识产权使用方式。在工业时代，知识产权可被看作一条围绕城堡的护城河，服务于相同的功能。竞争对手要创造竞争性产品，就得复制整个基础设施，这种昂贵的成本就形成了一种巨大的进入壁垒——建立橡胶园的代价可不小。在这种环境下，对于有财力进行竞争的少数竞争者而言，专利成为了对付他们进入的备用法宝。

在现代全球性的互联经济中，创造产品的基础设施已不是由一家企业拥有，而是存在于协作企业之间的连接网络中。这种网络依靠标准连接在一起，而这些标准都是由持有重要IP资产的企业所制定的。

一个持有相关IP资产的企业，往往能决定标准的制定方向。企业愿意让他人获得自己的知识产权，大多与标准制定的方式相关。操控着标准制定的企业，与竞争对手相比将能获得明显的率先发展优势。

听起来很熟悉？那是自然，因为这正是我们一直在倡导的创新周期应用机制。标准在建设关键业务基础设施中无处不在，给精明的企业创造了利用知识产权挖掘市场优势的真正机会。

别急，我们还有话要说……

我们在本文开始时提出了一个大胆的目标：向高管阐明IP战略对于企业成功的关键作用，因此IP战略必须由企业高层进行制定。阅读完这篇文章后，如果你从之前的怀疑已变成了现在的赞同，我们的目的就已达到。不过，我们在此描述的绝不是完整的IP战略。

为了有效使用创新周期，企业需要完全了解自己的IP资产，包括其全球专利组合的特点。例如，如果专利没有涵盖各个平台的重要方面，企业就不可能获得对当前平台的控制权，更不用说将控制延伸到后续平台。要想获取这些专利并掌握如何以及何时使用它们，就需要深刻了解自己的业务、创新文化以及企业所处的竞争环境等相关事项。创新周期这种工具并不适合初学者。企业若要使用它，就必须制定出全面的IP战略，其中包括各个基本要素。

虽然利用创新周期的力量的价值，值得企业为此制定全面的IP战略，但对于拥有全面IP战略的企业而言，这种模型只是它的众多武器之一。

开发这样一种战略并不是一篇文章所能论述彻底的，因此我们今后将会介绍更多的工具和开发全面IP战略的一些基本要素。不过，目前已足以指出全面IP战略的制定绝非易事。企业需要制定出路线图，决定自己何去何从。我们的首选方法是组件化业务模型法（component business model)。

组件化业务模型

组件化业务模型法最初由IBM开发，在设计/重新设计组织、制定重要管理决策和引导过程重组中证明十分有效，已被IBM和《财富》100强成功部署。组件化业务模型法能使企业整合多种与各个公司相关的IP最佳做法。该方法的正确施用可带来突破性成果，将技术、法律和业务流程无缝集成到企业之中。

组件化业务模型代表了一个企业的架构。如上图所示，列代表的是业务能力（它们回答“我们需要精通什么？”的问题），行代表的是业务操作水平（指导=战略水平，控制=管理水平，执行=处理水平）。

列和行的交叉点代表组件—创新和IP企业的构件。每个组件都代表在整个业务范围内提供服务的一组最佳做法和活动。每个组件内包含着业务能力发挥的关键信息，其中包括：

• 经营宗旨;

• 活动;

• 资源;

• 关键绩效指标;

• 绩效标准。

这种模型所提供的模块化和灵活性能满足不断变化的业务需求。它能灵活、实时和切实执行业务战略，而不是完全预定义的结构化IP模型。

灵活性之所以重要，是因为最佳IP战略是以行业、市场和创新本身以及企业及其文化为基础。如果从创新周期的角度来观察组件化业务模型图，你会发现很多组件都与业务有关；有些人可能会看到不同的相关组件，这也讲得通。组件化业务模型提供的框架可帮助解构和重建业务流程，从而将创新周期和其他IP工具和原则所获得的见解纳入其中。

前面所讨论的创新周期和IP工具仅是包含在上述组件中的一个工具子集。目光长远的领先企业必须开发出自己的组件化业务模型，来跟踪运营效率、赢得未来。